2026.11.11
活动这块儿的策划, 它的根本意思, 其实就是把我们那个商业上面的目标, 给一个个拆开, 变成能去干的那些小模块, 然后再按照时间的那个顺序, 把到底由谁负责, 还有最终要交付什么东西, 都都给固定下来, 不能含糊。
一场完整活动的策划，是要涵盖目标、预算、流程以及风险这四个维度的, 在每一个维度之内, 都是存在明确的产出标准的。接下来, 我们是按照着这四个维度, 来一步一步地拆解出那些实操的方法。
我们的目标并不是说什么提升品牌知名度这种空话。你需要用SMART框架来把这个事情写清楚。这个框架指的是具体可量化目标法, 英文字母分别代表Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound。你应该把活动内容明确下来。
具体来说就是这次活动要拉来多少用户。还要说明GMV也就是Gross Merchandise Volume即商品交易总额要做到多少数值。另外要把活动周期是多少天也写明白。这个数字要能被财务那边独立地来进行校验, 也要能被业务那边独立地来进行校验。
在实际操作的时候, 拉新的目标会直接决定渠道预算占的比例是多少。如果你的产品的日活跃用户数在10万以下的话, 那么拉新的目标应该设置在当前用户数的8%到12%的这个区间里面。要是超出了这个区间的话, 那就说明拉新目标脱离了实际的转化能力, 所以需要往下调或者追加投放动作了。
先把总盘子给确定下来, 然后根据6比2比2比1这个比例来做预算拆分的工作, 其中渠道投放这块占到了六成也就是百分之六十, 物料以及场地方面占了两成即百分之二十, 内容制作部分占了百分之十, 而应急备用金也是占了百分之十这样的份额, 在完成这些步骤之后, 按照先锁定应急资金, 然后才去分配剩下资金这样的顺序来操作, 并且要在方案制定阶段就把那部分叫作应急金的钱给冻结住, 除非是碰到了能够触发动用这笔钱的条件之外, 不然绝对不去随便使用的。
在计算物料预算的时候, 有一个点是非常容易被忽略掉的, 那就是在按实际的到场人数来算的时候, 要把这个人数乘以一点二倍, 当作一个估计的数字去看, 这样做是因为在活动当天的时候, 如果突然要临时加印东西的话, 产生的成本会变得比较高, 会达到常规印刷成本的三倍之多, 所以如果在早期就把数量准备得足够充足的话, 就是能够节省下因为临时加印而多出来的这部分花费的差价。
这个流程, 是从立项开始, 一直到最后复盘为止的标准操作, 总共需要走7个步骤:
1. 先把事情立项并且对齐清楚, 要去跟业务的负责人确认关于关键绩效指标这一块的KPI数据, 然后还要输出一份目标为一页纸的材料。
2. 方案初稿要包含创意主题以及传播节奏还有预算明细这些内容, 要在48小时之内去通过内部评审。
3. 为了把供应商锁定住, 我们要分别对场地、搭建以及媒体这三方进行多家的比对和选择, 而且必须要在签订正式合同之前, 把那一些需要交付的时间节点, 一个一个地核对确认到位。
4. 执行排期需要倒推出时间表, 并且对于每一个节点都要标注出唯一的责任人。
5. 在进行彩排演练的时候, 要把活动开始之前的48小时这个时间点作为截止日期, 把整个流程都走一遍场子, 并且还要对可能出现的最糟糕的情况进行模拟。
6. 在现场执行的时候, 关键岗位上面都会设置成AB角这种模式, 绝对不允许出现因为只有一个人就导致的单点依靠的情况。
7. 对数据进行复盘, 在T加3天内输出数据报告, 把偏差原因逐条进行标注。
高频的风险主要集中在三个地方, 一个是天气突变导致的关于户外活动的情况, 第二个是供应商临时跳单的情况, 第三个是平台政策变动。每一个风险在项目方案阶段就要把处置预写好清楚具体的触发条件和应对安排, 要坚决不留出“到时候再说”这样不负责任的空间。
我所采取的操作方式, 是搭建一张风险跟预案的对照表, 把风险的等级情况, 也就是高分到中等再到低分这样的划分, 还有那些会引发情况的信号, 以及要去实施的应对动作, 还有做决定的人选信息, 全部都列举明白。
在活动开展的那一天, 每过一个两小时的时间段, 就要回头再看一遍这张表的整体内容, 这绝对不仅仅是一个走过场子的形式化步骤, 而是强制性地催促着整个团队时刻都得保持着清醒和警惕的心理状态。
问一问, 活动策划的这个周期到底是多长时间呢? 具体来看的话, 如果那个活动是中小型活动, 并且到场的人次在5万人以下, 那么就必须要预留出10到14个工作日的时间。要是那是万人级的大型活动, 那就要预留出30天以上的时间才对。
一个人能不能够独立地完成对活动策划这项任务呢, 其实是能够独立完成对于目标的设定以及方案的撰写这一个部分的, 但是在现场去执行的那个阶段上面, 是至少需要有两到个人来进行分头统筹这样的一件事情的。
目标量化到人
预算6:2:2:1
7步执行线
风险预案对照表
T+3数据复盘
